Делегирование полномочий. Управление организацией

Делегирование полномочий. Управление организацией

1. Условия взаимоотношения руководитель – подчинённый:
Ответственность
Власть
Подотчётность.
2. Делегирование полномочий:
Делегирование полномочий, власти, ответственности.
Нормативно-правовые документы в аптеке.
3. Принципы делегирования полномочий:
Норма управляемости
Принципы единоначалия
Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью.

Управленческая деятельность руководителя современной фармацевтической организации любого уровня существенно отличается от таковой в доперестроечные времена, когда каждая аптека работала по строго определённому и спущенному сверху порядку и плану.
Развитие фармацевтического рынка России, децентрализация власти значительно расширили как права, так и обязанности и ответственность каждого руководителя за определение задач и направлений развития своей организации, своевременность и качество принятия управленческих решений, за стабильность и развитие предприятия в целом.
Руководителю приходится решать массу разных вопросов.
И Делегирование задач, полномочий и ответственности в последнее время становится всё более актуальной проблемой в регулярном менеджменте в компаниях.
Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса для решения тех задач, которые может и должен решать только руководитель, а с другой стороны – средство повышения компетентности подчинённых.
ОДНАКО практика показывает, что внедрение делегирования задач, полномочий и ответственности далеко не всегда протекает безболезненно для руководителей и сотрудников.

1. Прежде чем перейти к непосредственному рассмотрению вопроса делегирования полномочий в организации, рассмотрим некоторые вопросы взаимоотношений людей в организации, которые складываются в процессе трудовой деятельности и направлены на достижение конечных целей организации.
ОРГАНИЗАЦИЯ – это группа людей, деятельность которых сознательно управляется для достижения главной цели.
ИЛИ:
ОРГАНИЗАЦИЯ – это вид управленческой деятельности и одновременно – группа лиц, осуществляющих совместную деятельность по общим правилам и требованиям и взаимодействующих на основе сознательного распределения функций.
ОРГАНИЗАЦИЯ – структура, в которой люди строят отношения и взаимодействуют между собой.
В организациях существуют официальные (формальные) и неофициальные (неформальные) отношения.
Официальные – связывают руководителей и подчинённых. Они должны быть чётко определены и скоординированы с помощью функционально-должностных инструкций (ФДИ).
Формальные отношения людей в организации складываются ещё на стадии формирования её структуры. При этом сразу должны быть определены сферы компетенции каждого специалиста, объём их власти и ответственность.

Официальные взаимоотношения определяют три главных компонента:
1. Ответственность:
Общая
функциональная
прямая (явная)
косвенная (неявная)
делегированная.
2. Власть.
3. Подотчётность.

Ответственность

1.1 Ответственность – это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворительное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть ОБЩЕЙ и ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ.
ОБЩАЯ ответственность за создание необходимых условий труда возложена на руководителя. Исполнитель же (работник) несёт ответственность за конкретный результат (за конкретную функцию), на него возложена ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ответственность.

Ответственность определяется занимаемой должностью и может быть

  • ПРЯМОЙ
  • КОСВЕННОЙ
  • ДЕЛЕГИРОВАННОЙ.

ПРЯМАЯ (явная) ответственность возлагается в соответствии с приказом
о приёме на работу и ФДИ. Эта ответственность не требует особого умственного напряжения – всё продумано другими даёт очень мало шансов на продвижение по службе.
КОСВЕННАЯ (неявная) ответственность имеет гораздо большее значение для карьерного роста специалиста. Эта ответственность распределяется персонально с учётом индивидуальности специалиста.
Поручение косвенных обязанностей означает, что руководитель видит качество данного сотрудника, которое позволит ему справиться с порученной работой.
Наряду с прямой, косвенная ответственность возлагается именно конкретной ФДИ на данного работника.
И при увольнении работника нужно найти ему замену по выполнению не только прямых, но и косвенных обязанностей.
Делегированная ответственность – переданная работнику непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий. Делегированными могут быть помимо ответственности власть и полномочия.

ВЛАСТЬ

1.2. ВЛАСТЬ – право принимать решения и отдавать приказы, это реальная возможность влиять на поведение других людей.
ВЛАСТЬ = ВЛИЯНИЕ.

Исследователи в области власти и лидерства Френч и Рэйвен разработали классификацию основ власти:

  • 1. власть, основанная на принуждении (влияние через страх);
  • 2. власть, основанная на вознаграждении;
  • 3. законная (традиционная) власть;
  • 4. власть примера (влияние с помощью харизмы);
  • 5. влияние через разумную веру;
  • 6. влияние, основанное на побуждении персонала;
  • 7. влияние через участие персонала в управлении.

Власть, основанную на принуждении, называют влиянием через страх.
Страх является главной причиной, заставляющей людей сознательно или бессознательно подчиняться влиянию других людей.
Например, страх потерять работу, намёк на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности – всё это даёт немедленные результаты.

Негативные стороны применения этой формы власти:

  • чрезмерное использование может привести к обратному эффекту;
  • воздействию более подвержены руководители, чем подчинённые; страх, который они испытывают, направлен не на материальные интересы, а на самолюбие, авторитет, а руководители, как правило, болезненно реагируют на всякое унижение.
  • не следует применять в отношении высококвалифицированных специалистов, при большом спросе на них вместо желаемого эффекта можно приобрести дополнительные расходы на их поиск;
  • со временем может стать дорогостоящим средством влияния , т.к. для его реализации требуется значительный штат для осуществления контроля;
  • усиление контроля ведёт к росту неудовлетворённости персонала трудом;
  • в условиях длительного применения персонал привыкает к страху и перестаёт реагировать должным образом.

Власть основанная на вознаграждении – оказывает влияние за счёт положительных эмоций.
Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей.
Обязательным условием применения данной власти, является то, что исполнителю должно представляться вознаграждение, представляющее для него ценность. Руководитель должен помнить о том, что личности и их потребности уникальны: то, что представляет ценность для одного, для другого ею не является, в результате желаемого эффекта вознаграждения может не быть.

Недостатки формы власти, основанной на вознаграждении:

  • эффект снижается, если руководитель неправильно определит степень ценности вознаграждения для исполнителя;
  • организация всегда ограничена в ресурсах и для вознаграждения может выделить ограниченные средства.

Законная (традиционная) власть – традиции являются одним из эффективных средств влияния.

Действенность законной формы власти проявляется в следующем:

  • у исполнителя должна быть сформирована вера, что руководитель способен удовлетворить его потребности;
  • нормы организационной культуры рассматривают подчинение начальству обязательным условием функционирования малой группы.

Эта форма власти может не оказать влияние на молодых специалистов – у них не сформирована традиция подчинения руководителю.
Соблюдение традиций особенно важно, т.к. возможность поощрять или наказывать укрепляет полномочия руководителя выдавать распоряжения, приказы.
Таким образом, эффективная работа организации напрямую зависит от готовности подчинённых по традиции признавать авторитет руководителя, т. е. его законную власть.
В последние годы эффективность власти, основанной на традиции, снижается. Форма власти, основанная на традиции, в частности, вознаграждение, основанное на заслугах, иногда оказывается неэффективной.
Причиной этого стало то, что молодёжь не видит тесной связи между традиционными ценностями (трудовой стаж как критерий оценки деятельности) и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением потребностей – с другой.
Власть примера, или харизматическое влияние – эта власть построена не на логике, не на данной традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера.
Лидер влияет на подчинённого. Такое влияние происходит на уровне подсознания. Человек, подверженный такому влиянию, ожидает, что подчинение возможно сделает его похожим на лидера или во всяком случае, вызовет к нему уважение.

Человек, обладающей такой формой влияния, имеет следующие признаки:

  • 1. энергичность (создаётся такое впечатление, что эта личность излучает энергию и заряжает ею окружающих);
  • 2. внушительная внешность (харизматический лидер не обязательно красавец, но привлекателен и прекрасно держится);
  • 3. независимость характера ( в своём стремлении к благополучию и уважению этот человек надеется только на себя);
  • 4. хорошие риторические способности (он обладает хорошими ораторскими способностями, умеет устанавливать межличностные контакты);
  • 5. восприятие положительных оценок своей личности со стороны других ( он чувствует себя комфортно, когда другие выражают ему восхищение, не впадает в надменность и самолюбование);
  • 6. достойная и уверенная манера держаться (выглядит собранным и всегда владеет ситуацией).

Чем больше руководитель является для членов коллектива идеалом, образцом для подражания, тем больше проявляется уважение к нему. В результате все управленческие воздействия выполняются безоговорочно.
Влияние через разумную веру – осуществляется посредством того, что исполнитель знает и верит, что влияющий обладает особым экспертным знанием ( профессионализмом, личностными качествами) в отношении данной проблемы или проекта и принимает его на веру. Решение исполнителя подчиняться является осознанным и логичным. В этом случае влияние расценивается как разумное. Зная, что руководитель компетентен в данном вопросе, персонал в принятии решения доверяет ему.

Усложнение технологического процесса и структуры организации ведёт к снижению эффективности использования власти, основанной на разумной вере, так как руководитель перестаёт быть экспертом в разных областях производственного процесса. Для этого в организации должен работать высокопрофессиональный персонал.
Влияние через убеждение – основано на передаче своей точки зрения персоналу. Отличие этой формы власти от предыдущих состоит в том, что человек, подверженный влиянию, понимает что он делает и почему.

Руководитель при использовании убеждения не говорит исполнителю, что нужно делать, он предлагает проведение того или иного мероприятия.
Например, руководитель обладает полномочиями для изменения организационной структуры, но без совещания с персоналом он внедрять изменение не будет. Он проведёт собрание, выслушает мнение людей и объяснит, почему нужны перемены. Добиваясь согласия, руководитель воздействует на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает эту потребность, то сила влияния убеждения значительно возрастает.
Для претворения в жизнь этой формы власти руководитель может пользоваться логикой, эмоциями, умением убеждать.

Сила влияния и успех зависит от ряда факторов:

  • наличие доверия;
  • аргументация должна быть адекватной интеллектуальному и профессиональному уровню персонала;
  • аргументация не должна быть очень сложной;
  • вознаграждение должно соответствовать потребностям исполнителей;
  • личность руководителя должна вызывать положительные эмоции у персонала.

Влияние через участие (привлечение) персонала в управлении – технология реализации данной формы власти основана на том, что руководитель не навязывает свою волю или мнение персоналу. Он направляет усилия подчинённого и способствует свободному обмену информацией.

Успех влияния через участие персонала в управлении обусловлен следующим:

  • 1. коллективное принятие решения повышает эффективность работы;
  • 2. формируется коллективная ответственность за полученные результаты;
  • 3. работают на ту цель, которая сформирована с их участием;
  • 4. формируется командная форма работы;
  • 5. деятельность руководителя обогащается новыми идеями и подходами к управлению;
  • 6. административный контроль заменяется самоконтролем.

Эта форма управления не нашла ещё широкого распространения из-за ряда причин:
руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий;
не хотят делиться частью своей власти с персоналом;
не желают ущемлять свой авторитет;
опасаются, что персонал усомниться в их компетентности.

Даже если руководитель умеет пользоваться всеми этими инструментами власти, он должен всегда помнить, что недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе по достижению целей организации.
1.3. Подотчётность – каждый подчинённый подотчётен своему руководителю, а он обязан отчитываться за действия подчинённых. Работник должен отвечать за эффективное или неэффективное выполнение порученных ему форм деятельности и в зависимости от качества выполнения применяется наказание или поощрение.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент иногда называют искусством делать работу чужими руками. В значительной степени – это так, ведь делегирование полномочий – распределение задач между отделами и сотрудниками отделов – одна из центральных концепций менеджмента. Это способ управленческого воздействия, обеспечивающее сочетание интересов организации и личных интересов конкретного члена группы. Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса, а с другой – средство повышения компетентности подчинённых.
Но на практике передача подчинённым даже небольшой доли задач и функций руководителя часто вызывает затруднения. Начальники опасаются утратить власть, а сотрудники не хотят брать на себя ответственность.

ТАКИМ образом, делегирование задач, полномочий и ответственности – в последнее время становится всё более актуальной проблемой одного из важнейших методов современного управления.
Как же делегировать полномочия, не опасаясь за успех дела и не вызывая сопротивления сотрудников?

Делегирование – это передача ЗАДАЧ, (т.е. выполнения конкретных мероприятий) и ПОЛНОМОЧИЙ, необходимых для их решения, сотруднику, который принимает на себя ответственность за успешное выполнение поставленных задач.

ПОЛНОМОЧИЯ – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнение определённых задач.
Полномочия передаются высшими уровнями управления низшим.
Делегируя полномочия, организация предоставляет сотруднику ограниченное право на использование ресурсов организации.
Пределы полномочий определяются политикой организации, правилами, должностными инструкциями.
Иными словами, полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее ту или иную должность. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает её в данный момент.
Это отражено хорошо в старой военной пословице: «Честь отдаётся мундиру, а не человеку!».
Руководитель при делегировании полномочий должен всегда помнить, что они всегда ограничены должностными функциями.

Делегирование – управленческий процесс, состоящий из 4-х уровней.
Полный процесс делегирования работы напоминает пирамиду.

Полный процесс делегирования работы

Первые два уровня делегирования принято называть «жёстким» делегированием. Распределение работы между отделами и сотрудниками осуществляется механистическим, бюрократическим путём. В этом случае так называемый человеческий фактор задействован в меньшей степени. Во многих организациях эти два уровня можно организовать с минимальным участием подчинённых.

  • Для 1-ого уровня делегирования характерно распределение основных направлений деятельности между отделами /подразделениями организации.
    За реализацию первого уровня отвечает высшее управленческое звено.
  • Распределение основных задач между сотрудниками отдела характерно для 2-ого уровня делегирования. Ответственность за реализацию второго уровня делегирования несут руководители остальных уровней управления.
    Следующие два уровня делегирования относят к «мягкому» делегированию, т.е. делегированию на уровне отдельного сотрудника. Для повышения эффективности делегирования в этом случае руководитель должен интенсивно использовать свои способности и знания, связанные с умением работать с людьми. При «мягком» делегировании значительно повышается психологическая составляющая работы руководителя.
  • 3-й уровень делегирования касается постановки регулярных, постоянных задач отдельному сотруднику. Реализуется с помощью функционально-должностных инструкций – ФДИ.
    Можно заметить некоторое сходство 2-ого и 3-его уровней делегирования: в обоих случаях речь идёт о круге задач для одного сотрудника. Однако, второй уровень делегирования описывает только КРАТКИЙ перечень ОСНОВНЫХ направлений работы сотрудника.
    Этот перечень определяется без участия самого сотрудника на основании требований и правил осуществления фармацевтической деятельности (ФЗ, Постановления Правительства, отраслевые приказы и стандарты).
    3-й же уровень – это детализированный список конкретных задач, которые сотрудник должен выполнять регулярно для того, чтобы успешно осуществить основные направления своей работы.
    Этот детализированный список невозможно получить без участия сотрудника. Даже в самых авторитарных корпоративных культурах сотрудник обязан по крайне мере расписаться, что он ознакомлен с должностной инструкцией. В более демократических коллективах существует практика совместного составления и обсуждения должностных инструкций.
  • 4-й уровень делегирования наиболее психологичен, он описывает постановку временных, разовых задач отдельному сотруднику, которые он выполнять не обязан, они не включены в должностную инструкцию.
    Именно поэтому умение успешно делегировать подобные задачи является своеобразным показателем управленческого профессионализма руководителя. Востребованными становятся умения руководителя работать с людьми, быть лидером.

Преимущества и достоинства управления с использованием делегирования полномочий.

Преимущества и достоинства делегирования
Делегирование полномочий создаёт условия для выработки и принятия лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.
Это достигается подготовкой и принятием некоторых решений на более низких уровнях управленческой иерархии, т.е. там, где сконцентрирована подавляющая часть необходимой для этого информации, где сосредоточены опыт и умение узких специалистов – профессионалов, где лучше всего известны состояние дел и решение может быть подготовлено и принято в короткие сроки.
Эффективность реализации решений повышается, так как выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы, а не за деятельность предприятия в целом.

Делегирование полномочий резко повышает ответственность исполнителя.
Когда исполнитель отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а далее и за его реализацию, то он стремится к энергичным действиям, что способствует улучшению деятельности организации в целом.
Удовлетворённость работника своим трудом тоже повышается.
Делегирование полномочий освобождает руководителя от рассмотрения и решения большого числа второстепенных вопросов и выполнения большого числа рутинных операций.
Руководитель получает возможность сосредоточить своё внимание на решение стратегических и тактических задач.
Делегирование полномочий повышает дееспособность нижестоящих звеньев, ведёт к активизации «человеческого фактора», к увеличению
заинтересованности работников.

ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – создать условия для эффективной работы системы, сосредоточить внимание на тех вопросах, которые никем иным, кроме него, решены быть не могут.
Вопрос о том, использовать в данном случае делегирование полномочий или нет, решает только руководитель. При этом он учитывает свои способности и возможности и способности своих подчинённых.
Руководитель должен найти такого работника, которому могут быть делегированы полномочия, сформулировать конечную цель и промежуточные задачи, установить критерии оценки и методы контроля деятельности исполнителя и формы стимулирования.
Для делегирования различных функций понадобятся работники, обладающие различными способностями.
И если руководитель и исполнитель, которому делегированы полномочия, одинаково понимают цели и задачи, если исполнитель убеждён в том, что делегирование ему полномочий – это признание его компетентности и умения – эффект делегирования значительно возрастает.

ПРИЗНАКИ ЭФФЕКТИВНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ
Определены 6 признаков, при наличии которых делегирование полномочий будет эффективным:

  • 1. открытый стиль руководства (взаимное воздействие между руководителем и подчинёнными налажено, между ними существует обратная связь);
  • 2. благоприятные условия для делегирования (нужно создать такие условия, при которых делегируемое задание будет выполнено максимально успешно);
  • 3. признание заслуг подчинённых (сотрудник должен видеть, что в его услугах нуждаются и хочет получить благодарность за результат);
  • 4. внимание к сотрудникам (руководитель должен знать каждого своего сотрудника, видеть его достоинства и недостатки, а для этого нужно быть внимательным к людям);
  • 5. создание сети связей с работниками (нужную информацию быстрее можно получить по неформальным каналам);
  • 6. активная позиция (руководитель должен быть активным, должен уметь организовать своих сотрудников, увлекать их новыми идеями, стимулировать к труду).
    Только при соблюдении этих признаков делегирование будет восприниматься как благо, а не как перекладывание забот на чужие плечи.

ЧТО ЖЕ СЛЕДУЕТ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ИСПОЛНИТЕЛЮ?
ОБЯЗАННОСТИ, ПРАВА, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ?
Делегируются полномочия, власть, а затем – ответственность.
В первую очередь речь идёт об обязанностях, которые должен выполнять работник, а для выполнения этих обязанностей он наделяется правами.
Наделение работника обязанностями и правами должно чётко фиксироваться.

НПД в АПТЕКЕ
В аптечной службе нормативно-правовыми документами, определяющими права и обязанности работника в пределах занимаемой должности работника являются:

  • 1. ТИПОВОЕ ПОЛОЖЕНИЕ О ДОЛЖНОСТИ (зав.аптекой, заместитель заведующего, провизор, фармацевт и т.д.).Утверждаются на срок до 10 и более лет. В них определены основные права и обязанности по должности
    для разных учреждений.
  • 2. ФДИ для каждой должности, занимаемой сотрудником. Вводятся в действие руководителем организации, разрабатываются периодически 1 раз в 2-3 года ФДИ представляет собой перечень основных обязанностей, прав, прямой ответственности работника и взаимоотношений по должности.
  • 3. Именная ФДИ разрабатывается на каждого сотрудника в дополнение к ФДИ. В ней наряду с прямой ответственностью возлагается и косвенная ответственность.
    Функции любого работника, в том числе и руководителя, всегда отражены в обязанностях и ответственности, а средства, необходимые для выполнения функций – в правах и власти.
    Такое распределение необходимо для достижения поставленной цели, потому что каждая задача, вытекающая из цели организации, должна быть кем-то выполнена.
    И если задача не делегирована определённому сотруднику, руководитель должен будет выполнить её сам.

ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ:

  • Норма управляемости;
  • Единоначалие;
  • Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью (объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности).

Норма управляемости – показывает, сколько подчинённых должно непосредственно подчиняться каждому руководителю. Теоретики управления уделяли большое внимание поиску идеальной нормы управляемости. Большинство сошлись на том, что наилучшая норма управляемости – 5-10 человек.
Каждый руководитель может сам рассчитать оптимальные нормы управляемости, используя метод АНУ (анализ нормы управляемости).

При этом учитываются два основных момента:

  • Качество самого руководителя;
  • Качество подчинённых.

Качество руководителя определяется количеством работы, которую руководитель может выполнить в течение рабочей недели (по ТК РФ – 40 часов в неделю).

Всю работу руководителя с точки зрения АНУ делят на 3 категории:

  • 1. контрольные функции (контроль работы подчинённых);
  • 2. оперативные функции (собственные обязанности, которые руководитель должен выполнить сам);
  • 3. общие функции (обязанности по отношению к фирме в целом,
    участие в совещаниях, заседаниях).

Контрольные и оперативные функции можно довольно чётко определить (в т.ч. и по времени).
На выполнение общих функций руководитель будет тратить столько времени, сколько сможет. Сумма всех функций составляет общую нагрузку.
Для измерения работы руководителя есть единицы АНУ. Они показывают, сколько единиц работы может выполнить руководитель в течение 40-часовой рабочей недели.
Например, если он может выполнить 25 единиц работы за неделю, то это значит он имеет показатель 25 АНУ или в часах 40: 25 = 1.6 часа. Это время, используемое руководителем для выполнения одной единицы работы.

УСЛОВНО УСТАНОВЛЕНЫ СЛЕДУЮЩИЕ СТАНДАРТЫ:
20 АНУ – норма для руководителя с небольшим опытом работы;
25 АНУ – средняя норма;
30 АНУ – возможная норма для опытного руководителя с выдающимися природными данными.

Качество работы подчинённых – при расчёте АНУ имеются ввиду затраты времени руководителя на требования подчинённых.
АНУ делит подчинённых на низкий, средний и высокий уровень.
Подчинённым низкого уровня указывают, ЧТО и КАК делать и ПОСТОЯННО контролируют;
Среднего уровня – указывают ЧТО и КАК делать и контролируют;
Высокого уровня – указывают ЧТО делать и контролируют результат, т.е. полностью делегируют права.
В единицах АНУ уровни починённых соответственно 3- 2 -1.
Это значит, что подчинённый низкого уровня 3 раза отнимет время у руководителя (в часах: 3х 1.6 = 4.8).
На норму управляемости помимо квалификации влияет размещение сотрудников (в разных помещениях, в одной комнате, в разных регионах), наличие заместителей, стиль управления.

Единоначалие – работник должен получать распоряжения только от одного начальника и только перед ним отчитываться.
Руководитель учреждения не может отдать приказ сотруднику низшего звена, минуя его непосредственного начальника, так же как и работник не может обратиться через голову своего непосредственного начальника.
При большой длине цепочки команд соблюдение принципа единоначалия может замедлить передачу информации и принятие управленческого решения.
В то же время на протяжении многих лет огромное количество организаций используют этот принцип.

И если посмотреть 14 ПУ Анри Файоля, то и там есть принцип единоначалия и большинство организаций с успехом пользуются им.
Принцип соответствия между полномочиями и ответственностью –
руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые работник принял на себя ответственность.
На практике этот принцип часто нарушается: на работника возлагается ответственность за задание, которое нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия полномочий.

В таких случаях есть два варианта:
1. попросить эти полномочия или
2. отказаться от выполнения задания.

В любом случае делегирование требует эффективной связи подчинённого и руководителя. У руководителя есть обязанности, которые могут выполнить подчинённые, подчинённые должны понимать, что хочет руководитель.
Руководитель должен заставить подчинённого эффективно выполнить задание. Качество подчинённых имеет значение для осуществления эффективного делегирования.

Алгоритм стратегического делегирования:

  • 1. Проведите хронометраж и проверьте, на что и сколько времени вы тратите (можно в течение дня, но лучше в течение недели). Известно, что по закону Паретто, делая 20% дел, вы обеспечиваете 80% успеха. Определите 80% дел, которые вы могли не делать вообще или перепоручить другим.
  • 2. Напишите список задач, которые можно делегировать.
  • 3. Составьте перечень сотрудников: кому и что вы можете доверить. Это должен быть график из трех столбцов – фамилия, задача, которую вы ставите перед этим человеком, причина, по которой поручаете именно ему. Подумайте: вы уверены, что он готов взять на себя эту ответственность?Достаточно ли он компетентен и обладает ли необходимыми способностями и знаниями? Вы ему уже поручали подобное? Он справился? У одних сотрудников будет много пунктов, у кого-то – мало, но важные, у некоторых – ни одного. Подумайте, кому и почему ничего нельзя поручить. Они перегружены? Неспособны или не хотят? Какая квалификация, инструментарий, условия требуются? Это неплохой повод пересмотреть свои ресурсы.
  • 4. Проанализируйте причины создавшегося положения. То, на что вы жалуетесь, – это вы сами. Многие проблемы компании возникли из-за вас. Когда и в результате чего? Возможно, вам стоит изменить не только стиль работы, но и саму организацию. Например, нанять новых людей, которым можно передать часть ваших функций.
  • 5. Подумайте, на что можно потратить время, освободившееся в результате делегирования части полномочий.

На практике часто РУКОВОДИТЕЛЬ не желает передавать подчинённым полномочия.
ЭТО СВЯЗАНО С РЯДОМ ПРИЧИН:

  • 1. заблуждение руководителя «Я сделаю это лучше» – у руководителя остаётся меньше времени на выполнение тех функций, которые может выполнить только он сам (планирование, контроль и др), подчинённые не будут стремиться повышать свой профессиональный уровень.
  • 2. отсутствие способности руководить. За текущими делами руководитель не в состоянии увидеть перспективу и осознать значение делегирования.
  • 3. отсутствие доверия к подчинённому. Подчинённые будут чувствовать свою неуверенность и постоянно обращаться к руководителю за советом.
  • 4. боязнь риска. Так как ответственность не делегируется, то руководитель опасается проблем, за которые придётся отвечать.
  • 5. отсутствие контроля. Руководитель должен создать систему контроля для получения информации о ходе выполнения работ, что даёт гарантию по решению проблемы раньше, чем она станет катастрофой.

Наряду с этим есть причины, по которым подчинённые избегают ответственности и блокируют делегирование:

  • 1. для подчинённого более удобно спросить руководителя, нежели решать проблему самому;
  • 2. у подчинённого недостаточно прав для решения проблемы;
  • 3. боязнь критики за совершённые ошибки;
  • 4. у подчинённого уже работы больше, чем он может выполнить;
  • 5. нет уверенности в себе;
  • 6. нет стимулов для дополнительной ответственности.

В современных рыночных условиях руководителю приходится решать очень много разных задач и проблем. Жёсткая конкуренция, в условиях которой работают все аптечные предприятия, обязывает руководителя искать и внедрять инновационные методы работы аптеки, которые бы позволили ей оставаться конкурентоспособной, развиваться и качественно выполнять свою миссию.
Охватить и качественно выполнить все мероприятия одному руководителю, конечно же не под силу.

И здесь огромную роль играет процесс делегирования полномочий подчинённым. Для эффективного делегирования полномочий руководитель должен создать систему эффективного контроля, соблюдать принцип соответствия, повысить свою квалификацию и создать приемлемую для всех систему стимулов.
Только при наличии всего этого исчезнут причины, по которым руководитель и подчинённые блокируют делегирование полномочий в организации.

А Вам помог наш сайт? Мы будем рады если Вы оставите несколько хороших слов о нас.
Оставить отзыв
Категории
Рекомендации
Подсказка
Нажмите Ctrl + F, чтобы найти фразу в тексте
Помощь проекту
Интересное
А знаете ли вы, что нажав сочетание клавиш Ctrl+F - можно воспользоваться поиском по сайту?
X
Copyrights © 2015: FARMF.RU - тесты, лекции, обзоры
Яндекс.Метрика
Рейтинг@Mail.ru